Assessment Center - Philosophie und Prinzipien
1.1 Was leisten Assessment Center wirklich?
1.2 Grundidee der Assessment Center-Methode
1.3 Prinzipien der Assessment Center-Durchführung
1.3.1 Prinzip der Anforderungsgerechtigkeit
1.3.2 Prinzip des Berufsbezuges
1.3.3 Prinzip der Mehrfachbeobachtung
1.3.4 Prinzip der Transparenz
1.3.5 Prinzip der Tcilnehmerorientierung
1.3.6 Prinzip der strukturierten Beobachtung
1.3.7 Prinzip der Übungsvielfalt
1.3.8 Prinzip der gemeinsamen Deutung und Interpretation
1.4 Assessment Center — nur Stress?
1.5 Was wird im Assessment Center beurteilt - Verhalten oder Persönlichkeit?
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
Varianten des Assessment Centers
2.1 Varianten von Assessment Centern - Welche Methodik ist die richtige?
2.2 Einzelverfahren oder Gruppenverfahren?
2.3 Das klassische Assessment Center
2.3.1 Was es ausmacht
2.3.2 Die Stärken des klassischen Assessment Centers
2.3.3 Die Grenzen des klassischen Assessment Centers .
2.3.4 Typische Einsatzgebiete
2.4 Das klassische Assessment Center mit Rahmenhandlung .
2.4.1 Was es ausmacht
2.4.2 Die Stärken des klassischen Assessment Centers
mit Rahmenhandlung
2.4.3 Die Grenzen des klassischen Assessment Centers mit Rahmenhandlung
2.4.4 Typische Einsalzgebiete
2.5 Dynamisches Assessment Center
2.5.1 Was es ausmacht
2.5.2 Stärken des dynamischen Assessment Centers
2.5.3 Grenzen des dynamischen Assessment Centers
2.5.4 Typische Einsatzgebiete
2.6 Das Reality-Assessment Center
2.6.1 Was es ausmacht
2.6.2 Die Stärken des Reality-Asscssmenl Centers
2.6.3 Die Grenzen des Reality-Assessment Centers
2.6.4 Typisehe Einsatzgebiete
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
Anforderungen definieren und Rahmenkonzepte erstellen
3.1 Grundüberlegung zur Verwendung von Anforderungsprofilen
3.1.1 Kriterien für die Bewertung von Anforderungsprofilen
3.1.1.1 Orientierung am Wertschöpfungspotenzial
der Position
3.1.1.2 Positionsbezogene und konkrete Beschreibung
der Anforderungen
3.1.1.3 Aktualität und Einbeziehung zukünftiger Aspekte
3.1.1.4 Modulare Anpassung bei möglichen Positionsveränderungen
3.2 Erstellen von Anforderungsprofi len
3.2.1 Der aufgabenorientierte Ansatz
3.2.2 Der dimensionsorientierte Ansatz
3.2.3 Quellen der Anforderungsanalyse
3.3 Entwicklung von Assessment Center-Szenarien
3.3.1 Die Auswahl des Übungstyps
3.3.2 Die Auswahl des Kontextes
3.3.3 Aspekte für die Konzeption von Szenarien
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
Kommunikation in AC-Projekten
4.1 Zielgruppen und Gegenstand der Kommunikation
4.1.1 Kommunikationshilfen bei Auswahl-Assessment Centern
4.1.1.1 Typische Fragen der Führungskräfte
4.1.1.2 Typische Fragen der Teilnehmer
4.1.1.3 Typische Fragen der Arbeitnehmervertretung
4.1.2 Kommunikationshilfen bei Förder- oder Personal-entwicklungs-Assessment Centern
4.1.2.1 Typische Fragen der Führungskräftc
4.1.2.2 Typische Fragen der Teilnehmer
4.1.2.3 Typische Fragen der Arbeitnehmervertretung
4.2 Hinweise für die Prozessgestaltung der internen
Kommunikation
4.2.1 Frühe Einbindung wichtiger Multiplikatoren
4.2.2 Frühzeitiger Start der Abstimmung mit dem Betriebsrat
4.2.3 Definition eines klaren Regelwerkes
4.2.3.1 Vorauswahl der Teilnehmer
4.2.3.2 Mögliche Konsequenzen der Assessment Center-Teilnahme
4.2.3.3 Umgang mit den Assessment Center-Ergebnissen
4.2.4 Transparente Vorinformation der Teilnehmer
4.2.5 Detaillierte Vorinformation der entsendenden
Führungskräfte
4.3 Materialien für die Kommunikation von Assessment Centern
4.3.1 Schriftverkehr in der Vorinformation der Teilnehmer
4.3.2 Interne Präsentationsmaterialien
4.4 Argumentationshilfen für kritische Diskussionen
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
5 Bausteine und Simulationen
5.1 Interviews
5.1.1 Dafür eignet sich ein Interview im Assessment Center
5.1.2 Abbildung von Bewertungskriterien in Interviewfragen
5.1.2.1 Beispiele für Kernaufgaben, die bereits zu
den Tätigkeiten eines Teilnehmers gehörten
5.1.2.2 Beispiele für Kernaufgaben, die neue und noch nicht
direkt erlebte Bewerlungskriterien beinhalten
5.1.3 Beobachtung und Beurteilung im Interview
5.1.4 Das macht die Durchführung eines guten Interviews aus
5.1.5 Schritte in der Entwicklung von Interviewleitfäden
5.1.5.1 Definition der Anforderungen, die erfasst
werden sollen
5.1.5.2 Definition des Gesprächsablaufes
5.1.5.3 Formulierung der Interviewfragen und der Auswertungshilfen
5.1.6 Interviewleitfaden zur Beurteilung von Bewertungskriterien
im Bereich der Mitarbeiterführung
5.2 Analytisch-konzeptionelle Übungen
5.2.1 Dafür sind analytisch-konzeptionelle Übungen geeignet
5.2.1.1 Verschiedene Übungsarten innerhalb der analytisch-konzeptionellen Übungen
5.2.1.2 Abbildung von Kernaufgaben und Anforderungen
in analytisch-konzeptionellen Übungen
5.2.2 Das macht eine gute analytisch-konzeptionelle
Übung aus
5.2.2.1 Postkorbübungen und handlungsorientierte
Fallstudien
5.2.2.2 Konzeptentwicklungen
5.2.2.3 Fact-Finding-Übung
5.2.3 Konzeption von analytisch-konzeptionellen Übungen
Schritt für Schritt
5.2.3.1 Postkorbübungen und handlungsorientierte
Fallstudien
5.2.3.2 Konzeptentwicklung
5.3 Gesprächssimulation
5.3.1 Dafür sind dialogische Gesprächssimulationen geeignet
5.3.2 Das macht eine gute dialogische Gesprächssimulation aus
5.3.2.1 Anforderungen zwingend sichtbar machen
5.3.2.2 Schaffung einer stimmigen, realitätsnahen Situation
5.3.2.3 Als Rollenspieler Situationen zum Leben erwecken
und Anforderungen gezielt testen
5.3.2.4 Sichtbar machen, welche Verhaltensweisen für
Teilnehmer typisch sind
5.3.3 Konzeption von dialogischen Gesprächssimulationen
Schritt für Schritt
5.4 Gruppenübungen
5.4.1 Dafür sind Gruppenübungen geeignet
5.4.2 Das macht eine gute Gruppenübung aus
5.4.2.1 Provokation einer sinnvollen inhaltlichen Auseinandersetzung
5.4.2.2 Faire und gezielte Auswertung einer kaum standardisierbaren Situation
5.4.2.3 Einheitlicher Umgang mit bestimmten wiederkehrenden Verhaltensmustern in der Gruppe
5.4.3 Konzeption von Gruppenübungen Schritt für Schritt
5.5 Präsentationen
5.5.1 Dafür sind Präsentationen geeignet
5.5.2 Das macht eine gute Präsentation aus
5.5.2.1 Schaffung von Realitätsbezug
5.5.2.2 Abbildung von Interaktions-Kompetenzen
5.5.3 Konzeption von Präsentationen Schritt für Schrilt
5.6 Testverfahren
5.6.1 Dafür eignen sich Testverfahren
5.6.1.1 Chancen und Probleme im Einsatz von Testverfahren
5.6.1.2 Arten psychologischer Testverfahren
5.6.1.3 Funktionsweise von Testverfahren
5.6.2 Das macht einen guten Test und einen sinnvollen
Testeinsatz aus
5.6.2.1 Gütekriterien von Testverfahren
5.6.2.2 Kommunikation von Testverfahren gegenüber Teilnehmern
5.6.3 Überblick über gängige und geeignete Testverfahren
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
6 Beobachten und Bewerten
6.1 Standardisierung der Beobachtung durch Checklisten
6.1.1 Nutzung von übungsspezifischen Beobachtungsbögen
6.1.2 Bewertungskritcrien bei Verwendung von dimensions-
orientierten Profilen
6.1.3 Beobachtungsbögen bei aufgabenorientierten Anforderungsprofilen
6.2 Die Auswahl der richtigen Skala
6.3 Der Beurteilungsvorgang
6.3.1 Die Auswahl der Beobachter
6.3.2 Der Prozess der Beobachtung
6.3.3 Zusammenführung der Ergebnisse
6.4 Einflussgrößen auf den Beurteilungsprozess
6.5 Schulung der Beobachter
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
7 Organisation und praktische Gestaltung
7.1 Teilnehmerorientierte Gestaltung von Assessment Centern
7.1.1 Gestaltung einer angenehmen Atmosphäre
7.1.1.1 Die Einführungsrunde
7.1.1.2 Der Umgang der Beteiligten untereinander
7.1.1.3 Der eigene Vorgesetzte als Beobachter
7.1.1.4 Betreuung der Teilnehmer
7.1.1.5 Die Planung von Vorbereitungszeiten
7.1.1.6 Die Planung von Pausen
7.1.2 Gewährleistung von Transparenz
7.1.2.1 Erühzeitige Information der Teilnehmer
7.1.2.2 Nähere Informationen in der Einführungsrunde
7.1.2.3 Zwischenfeedback
7.1.2.4 Die Aufforderung, Fragen zu stellen
7.1.3 Schaffen von Teilnehmer-Nutzen
7.1.3.1 Individuelles Feedback
7.1.3.2 Videoaufnahmen
7.1.3.3 Schriftliche Ergebnisberichte
7.2 Organisation und Vorbereitung von Assessment Centern
7.2.1 Personenbedarf
7.2.1.1 Anzahl der Teilnehmer
7.2.1.2 Anzahl der Beobachter
7.2.1.3 Beteiligung der Arbeitnehmervertretung
7.2.1.4 Back-Office-Unterstützung
7.2.1.5 Rollenspieler
7.2.1.6 Personenbedarf im Einzel-Assessment
7.2.2 Erstellung eines Zeitplans
7.2.2.1 Grundsätzliche Kriterien der Zeitplanerstellung
7.2.2.2 Zeitplanerstellung Schritt für Schritt
7.2.2.3 Zeitplanerstellung für Einzel-Assessment Center
7.2.3 Räumlichkeilen
7.2.3.1 Raumplanung für Gruppen-Assessment Center
7.2.3.2 Raumplanung für Einzel-Assessment Center
7.2.4 Materialien ;
7.2.4.1 Beobachtcrmaterialien
7.2.4.2 Teilnchmermaterialien
7.2.4.3 Back-Office-Materialicn
7.2.4.4 Materialien für Einzel-Assessment Center
Liteiaturhinwcise zu diesem Kapitel
Rückmeldung, Aufbereitung und Verwendung
von AC-Ergebnissen
8.1 Feedback-Gespräche
8.1.1 Die Einbindung der Rückmeldung in das Gesamtverfahren
8.1.1.1 Feedback im direkten Anschluss an das AC
oder zeilversetzt?
8.1.1.2 Feedback während des ACs?
8.1.2 Qualitälskriterien für ein gutes Feedback-Gespräch
8.2 Schriftliche Dokumentation der Ergebnisse
8.2.1 Grundformen und Elemente der Ergebnisdokumentation
8.2.2 Aufbau umfassender Ergebnisberichte
8.3 Ableitung von Personalentwicklungsmaßnahmcn
8.3.1 Auswahl spezifischer Personalentwicklungsmaßnahmcn
für einzelne Verbesserungsbereiche
8.4 Umgang mit Assessment Center-Ergebnissen
8.4.1 Umgang mit schriftlichen Ergebnisdokumentationen
8.4.2 Mögliche Konsequenzen von Assessment Centern
8.4.3 Umgang mit „Verlierern"
8.4.3.1 Verlieren im Sinne von „eine Position nicht
bekommen haben"
8.4.3.2 Verlieren im Sinne von „sein Ansehen verlieren"
8.4.3.3 Wege aus der Verliererproblematik
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
Internationale Assessment Center
9.1 Wie viel Internationalität ist notwendig oder gewünscht
9.2 Besonderheiten im internationalen Assessment Center in Bezug auf
die Beurteilungskriterien
9.3 Besonderheiten im internationalen Assessment Center in Bezug auf
die Konzeption von Übungen
9.4 Der Problemkreis der Sprachkenntnisse im internationalen
Assessment Center
9.5 Organisation und Durchführung internationaler Assessment Center266
9.6 Wichtig ist, was ankommt - Feedback im internationalen AC
9.7 Exkurs: Assessment Center zur Auswahl und Potenzialanalyse
von Expatriates
9.7.1 Besondere überfachliche Anforderungen an Expatriates
9.7.2 Anforderungen an Expatriates messbar machen
Literaturhinweise zu diesem Kapitel
10 Gastbeiträge mit Praxisberichten
10.1 Orientierungsfelder bei IKEA
101l.l Ziele des Orientierungsfeldes
10.1.2 Vom Marketing zum Entwicklungsplan:
Der Prozess des Orientierungsfeldes
10. l .3 Vorteile und Erfahrungen mit dem
Orientierungsfeld
10.1.4 Inhaltliche Gestaltung des Orientierungsfeldes
10.2 Förder-Assessment Center bei REWE -
Assessment Center professionell nutzen
10.2.1 Förder-Assessment Center im Rahmen
des Penny-Relaunches
10.2.2 Wie war die weitere Vorgehensweise?
10.2.2.1 Definition des Anforderungsprofils
10.2.2.2 Auswahl und Gestaltung der Übungssituationen
10.2.2.3 Planung und Durchführung der Förder-
Assessment Center
10.2.2.4 Auswertung der Ergebnisse
10.2.2.5 Entwicklungsgespräche
10.2.2.6 Langfristige Sicherung durch Förder- und Entwicklungsgespräche
10.2.2.7 Einbindung in SAP-HR
10.2.3 Bewertung
10.3 Internationales Assessment Center bei der Volkswagen
Bordnetze Gruppe
10.3.1 Ausgangssituation für das Volkswagen Bordnetze
Assessment Center
10.3.2 Anforderungen an Führungskräfte im
internationalen Einsatz
10.3.3 Bausteine und Ablauf des internationalen
Assessment Centers
10.3.4 Beobachtung interkultureller Kompetenz
10.3.5 Durchführung der Assessment Center mit einer
international gemischten Teilnehmcrgruppe
10.3.6 Folgemaßnahmen in der Vorbereitung auf den
internationalen Einsatz
10.3.7 Lessons learned im Rückblick auf die ersten
vier internationalen Assessment Center

Stichwortverzeichnis