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Culture Change Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil
Culture Change
Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil




Winfried Berner

Reihe: Systemisches Management


Schäffer - Poeschel
EAN: 9783791031927 (ISBN: 3-7910-3192-9)
386 Seiten, hardcover, 16 x 24cm, Dezember, 2012

EUR 49,95
alle Angaben ohne Gewähr

Umschlagtext
Warum Soft Facts die Hard Facts von morgen sind

Je vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen werden, desto mehr entscheidet die Unternehmenskultur über den Markterfolg. Kultur - also die Art, wie die Mitarbeiter miteinander und mit den Kunden umgehen - beeinflusst unmittelbar Erträge und Profitabilität von Unternehmen. Gleichzeitig zählen Veränderungen von Unternehmenskulturen zu den schwierigsten Change-Vorhaben überhaupt. Winfried Berner zeigt in diesem Buch, wie Kulturveränderung mit praxisbewährten Management-Methoden gelingen kann. Führungskräfte, Organisations- und Strategieberater sowie Trainer und Coaches finden hier ein zielorientiertes Instrumentarium für den Culture Change: Kulturziele fest- legen und operationalisieren, Nutzen abschätzen, die innere Logik des heutigen Verhaltens verstehen, einen schlüssigen Maßnahmenplan entwickeln und umsetzen, bei Bedarf Korrekturen vornehmen. Selbst “schwierige“ Themen wie kulturelle Integration bei Fusionen, interkulturelles Change Management, Unternehmensethik, Kundenorientierung, Streitkultur oder Fehlerkultur werden so zu großartigen Chancen für nach- haltige Wettbewerbsvorteile. Der Autor Winfried Berner ist Diplom-Psychologe, Unternehmensberater und Change Coach mit über 25 Jahren Berufserfahrung. Seine Firma “DlE UMSETZUNGSBERATUNG“ mit Sitz in Mitterfels/Bayern ist konsequent auf Change Management, Kulturveränderung und Post-Merger-Integration in Industrie, Dienstleistung und Verwaltung spezialisiert. Seine Webseite www.umsetzungsberatung.de ist die umfangreichste deutschsprachige Wissensbasis zum Change Management.

Pressestimmen zum Werk “Change!“ desselben Autors:

“Change!“ ist anders. Besser nämlich. Konkreter. Berners Fallstudien sind gespickt mit überraschenden Einsichten. Impulse

Hier liegt eine Schatzkiste, in der man viele überraschende und hilfreiche Anregungen findet. OrganisationsEntwicklung .

Besseres habe ich zum Thema Change Management noch nicht gelesen. Ein Glücksfall für unsere Disziplin« H. Schelle, PMaktuell
Rezension
Produkte gleichen sich immer mehr an. Und bei vielen Produkten ist für den Käufer nicht (nur) der Nutzwert entscheidend, sondern auch, welches "Lebensgefühl" ein Produkt vermittelt. Darum ist die Unternehmenskultur, also die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten des Unternehmens nach innen und außen prägen prägen, für den Unternehmenserfolg entscheidend. Deutlich wurde das zum Beispiel daran, dass Berichte über einen problematischen Umgang mit Leiharbeitern für das Internetversandhaus Amazon zu einem großen Problem wurden und die Firma schnell reagieren musste (Hier trennte man sich von einem kooperierenden Unternehmen) um aus den Schlagzeilen zu kommen.
So gehört die Gestaltung der Unternehmenskultur zu den Führungsaufgaben im Unternehmen. Weil sie allen Handlungen zugrunde liegt, ist sie ebenso zentral wie schwierig zu ändern. Das heißt das sich die Verantwortlichen gut überlegen müssen, was sie verändern wollen (und können) und wie sie das erreichen können.
In diesem Band wird der schwierige Prozess des "culture change" in allen Aspekten anschaulich besprochen. Auch wenn die Vorgänge kritisch reflektiert und abgewogen werden, tut das der guten Lesbarkeit keinen Abbruch. Wer über das Innenleben von Unternehmen berichten will, wird hier viel Material finden.
VPfueller, lehrerbibliothek.de
Verlagsinfo
Unternehmenskultur gezielt verändern - so gehts!
Innovative, praxiserprobte Methoden
Mit zahlreichen anschaulichen Beispielen
Kurzbeschreibung
Warum Soft Facts die Hard Facts von morgen sind. Je vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen werden, desto mehr entscheidet die Unternehmenskultur über den Markterfolg. Gleichzeitig zählen Kulturveränderungen zu den schwersten Change-Vorhaben überhaupt. Winfried Berner zeigt, wie dies dennoch mit praxisbewährten Management-Methoden gelingen kann. Aus dem Instrumentarium: Kulturziele festlegen und operationalisieren, Nutzen abschätzen, die innere Logik des heutigen Verhaltens verstehen, einen schlüssigen Maßnahmenplan entwickeln und umsetzen, bei Bedarf Korrekturen vornehmen. Mit Unternehmenskultur unverwechselbare Wettbewerbsvorteile schaffen.
Urheber
Winfried Berner, Diplom-Psychologe, Unternehmensberater, Change-Coach und Inhaber der Firma DIE
UMSETZUNGSBERATUNG mit Sitz in Mitterfels/Bayern
Pressestimmen
Auf das relativ junge Forschungsgebiet zur Unternehmenskultur wagt sich der Psychologe, Unternehmensberater und Change-Coach Winfried Berner. Sein neues Buch erklärt, wie Unternehmenskultur "funktioniert" und wie Kulturveränderung gelingen kann. PERSONALFÜHRUNG
Der Autor vertritt die These, dass Unternehmenskultur den Unterschied machen kann und weist darauf hin, wie schwer sich Veränderungen in diesem Bereich umsetzen lassen. IHK Leipzig
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung: Weshalb Unternehmenskultur einen Unterschied macht 1
1.1 Kultur beeinflusst Kosten und Profitabilität 1
1.2 Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur 3
1.3 Kostenfaktor Unternehmenskultur 4
1.4 Kultur versus Strukturen, Prozesse und Systeme 6
1.5 Kulturveränderung als strategische Anpassung – die Perspektive dieses Buchs 7
Teil I: Was Unternehmenskultur ist, wie sie entsteht und wie sie sich auswirkt 9
2. Was ist das überhaupt: Unternehmenskultur? 11
2.1 Eine schrittweise Annäherung 12
2.2 Kernelemente von »Unternehmenskultur« . 14
2.3 Kultur gibt Orientierung und Sicherheit – manchmal zu viel 17
2.4 Lebenszyklen, Lebensabschnitte und Kulturbrüche 19
2.5 Was gestern noch richtig war, kann heute falsch sein 22
2.6 Die Notwendigkeit zur Überprüfung von Gewohnheiten 24
3. Das Sein und das Bewusstsein – Wie Unternehmenskulturen entstehen 27
3.1 Die Logik hinter scheinbaren Marotten 27
3.2 Wie unterschiedliche Branchenkulturen entstehen 29
3.3 Andere Geschäfte – andere Sitten 31
3.4 Auswirkungen auf das Change Management 35
3.5 Die persönliche Kulturkompatibilität 37
4. Subkulturen in Abteilungen, Bereichen und Standorten 41
4.1 Unterschiedliche Rollen, Interessen und Weltbilder 42
4.2 Lagerbildung und neuzeitliche Stammesfehden 46
4.3 Interkulturelle Konfliktpotenziale 49
5. Kulturdiagnose – Den »Charakter« eines Unternehmens erfassen 53
5.1 Das Bedürfnis nach Selbsterkenntnis 53
5.2 Die Problematik von Standardinstrumenten 54
5.3 Die Alternative: eine qualitative Kulturdiagnose 56
5.4 Kritische Selbstreflexion 60
Teil II: Logik und Methodik der Kulturveränderung. 63
6. Kann man Unternehmenskultur überhaupt ändern? 65
6.1 Es geht primär um Verhalten, nicht um Überzeugungen 66
6.2 Wo mit der Veränderung ansetzen – und wo besser nicht 68
7. Weshalb viele Anläufe zur Kulturveränderung fehlschlagen 71
7.1 Einordnung in die Typologie der Veränderungsprozesse 71
7.2 Die Veränderung von Gewohnheiten ist mühsam 76
7.3 Magisches Denken im Management 78
7.4 Programmsätze sind Projektionsflächen 79
7.5 Die Druckmaschine ist der Tod der Kulturveränderung 80
7.6 Von oben übergestülpte Programme 81
7.7 Abwertung der bestehenden Unternehmenskultur 82
7.8 Delegation der Kulturveränderung 84
7.9 Unterschätzung der Machtfrage. 85
7.10 Ausnahmen für Leistungsträger 86
7.11 Keine ausreichend starke Energiequelle 87
7.1 2 Gegenläufiges reales Handeln und inkonsistente Beförderungen 88
7.13 Uneinigkeit auf höchster Ebene 90
7.14 Wechsel im Top-Management 90
8. Wie Kulturveränderung funktioniert 93
8.1 Erreichen und Überschreiten der »kritischen Masse« 94
8.2 Logische Konsequenz veränderter Rahmenbedingungen 95
8.3 Kulturveränderung »aus Versehen« 97
8.4 Das »Grundgesetz der Kulturveränderung« 99
8.5 Die innere Logik des heutigen Verhaltens 102
8.6 Veränderung der Rahmenbedingungen des Handelns 107
8.7 Die Machtfrage – und ihre Beantwortung 109
8.8 Schlüsselfrage geschäftlicher Nutzen 112
8.9 Der Zeitbedarf von Kulturveränderungen 115
8.10 Den Sieg nicht zu früh verkünden 118
9. Veränderungsbedarf und Veränderungsziele sorgfältig bestimmen 121
9.1 Einen belastbaren Zielkonsens herbeiführen 121
9.2 Vorsicht vor voreiligen Zielfestlegungen! 125
9.3 Über eine SWOT-Analyse zur Zielklärung 127
9.4 Problem mangelnde Akzeptanz. 129
9.5 Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele 131
9.6 Culture Follows Strategy – Von der Strategie zur Kultur 135
9.7 Praktisches Vorgehen zur Herleitung der Sollkultur 138
9.8 Von der Arbeits- zur Führungskultur 144
9.9 Ethisch-moralische Werte und Kulturziele 145
9.10 Wie einheitlich kann, soll und muss eine Kultur sein? 149
10. Die Eckpfeiler des Vorgehens festlegen 155
10.1 Voraussetzungen für einen partizipativen Prozess 155
10.2 Auch eine Option: Kulturveränderung von oben 156
10.3 Partizipative Vorgehensmodelle 162
10.4 Partizipation bei großen Mitarbeiterzahlen 165
10.5 Ist die Geschäftsleitung bereit? 167
11. Kulturprojekte richtig aufsetzen 169
11.1 Intensiver Dialog mit dem Projektteam 169
11.2 Auswahl des Projektleiters 170
11.3 Bunt gemischte Zusammensetzung des Projektteams 173
11.4 Einbeziehung des Betriebsrats 175
11.5 Doppelte Aufgabenstellung 176
11.6 Festlegung des Vorgehens und der Projektstruktur 177
12. Bestandsaufnahme und Kulturanalyse 193
12.1 Die eigene Kultur »von außen« betrachten 193
12.2 Gestaltung einer breit angelegten Zielediskussion 195
12.3 Entscheidung über eine vertiefende Kulturanalyse 200
12.4 Die Methodik der Kulturanalyse 202
12.5 Die Interviewtechnik der Kulturanalyse 208
12.6 Die Interviewreihe als Lernprozess 211
12.7 Workshops statt Einzelinterviews 212
12.8 Den Auftraggeber im Erkenntnisprozess »mitnehmen« 213
13. Ein Veränderungskonzept entwickeln . 219
13.1 Der Wucht der Erkenntnis standhalten 219
13.2 Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern 221
13.3 Die eigenen Einflussmöglichkeiten bündeln . 228
13.4 Beurteilungs- und Controllingsysteme neu ausrichten 231
13.5 Wie lange muss die Kultur nachgehalten werden? 236
14. Schlüsselfaktor Führungskultur 239
14.1 Bestimmung der benötigten Führungskultur 240
14.2 Umsetzung der Führungskultur 244
14.3 Elemente eines Umsetzungs-Controllings 249
14.4 Eine maßgeschneiderte Vorgesetztenbeurteilung 252
14.5 Ein Regelkreis – zugeschnitten auf die Soll-Führungskultur 256
15. Der Personalbereich – Koordinator der Kulturveränderung 261
15.1 Mitbestimmung als Chance nutzen 262
15.2 Drehscheibe für Organisation und Koordination 264
15.3 Synchronisierung der Personalprozesse und -systeme 265
15.4 Führungskräfte und Mitarbeiter beim Umlernen unterstützen 270
Teil III: Spezielle Themen der Kulturveränderung 275
16. Kulturgestaltung – Die Kultur eines neuen Unternehmensformen. 277
16.1 Die Sollkultur aus der Strategie ableiten 277
16.2 Die einmalige Chance des Neubeginns nutzen 278
17. Kulturelle Integration bei Fusionen und Übernahmen 281
17.1 Kontrastverstärkung in sozialen Systemen. 281
17.2 Gegen strukturelle Konflikte hilft kein Teambuilding 283
17.3 (Nahezu) Inkompatible Kulturen 284
17.4 Cultural Due Diligence: Verstehen statt Daten sammeln 287
17.5 Die kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit 292
18. Interkulturelles (Change) Management: Erschwerte Zusammenarbeit zwischen Kulturkreisen 297
18.1 »Angemessene« Kommunikation und Missverständnisse 297
18.2 Lokales Change Management durch »kulturelle Insider«! 301
18.3 Konfliktfeld Umsetzung zentraler Veränderungen 303
18.4 Länderübergreifende Zusammenarbeit 305
18.5 Diversity – Nutzen aus der Unterschiedlichkeit ziehen 306
18.6 Das »Delegierten-Problem« 308
19. Unternehmensethik: Anreize zu unlauterem Handeln erkennen und korrigieren 311
19.1 Ableitungen für das Geschäftsleben 312
19.2 Drei Ansatzpunkte für Unternehmen 316
19.3 Ein wirksames Steuerungssystem aufbauen 319
20. Kundenorientierung zwischen Floskel und Programm 323
20.1 Orientierung statt Beschwörung 324
20.2 Vorgehen zur Verbesserung der Kundenorientierung 327
20.3 Die Kundenorientierung konsequent implementieren 329
21. Streitkultur: Kultivierung des respektvollen Streitens 331
21.1 Beziehung vor Sache 331
21.2 Hinderliche (»trennende«) Gefühle überwinden 335
21.3 Eine konstruktive Streitkultur hat ihren Preis 340
21.4 Aufbruch zu einer konstruktiven Streitkultur 342
22. Fehlerkultur – Umgang mit der menschlichen Unvollkommenheit 347
22.1 Druck verhindert und erzeugt Fehler 347
22.2 Was ist eigentlich eine Fehlerkultur? 351
22.3 Eine Änderung des Führungsverhaltens reicht nicht 354
22.4 Den Prozess nachvollziehbar gestalten 357
23. Fragen und Antworten zu Unternehmenskultur und Kulturveränderung 361
24. Literaturverzeichnis 367
25. Sach- und Personenregister 377