1. Controlling und Controller IHK im Überblick

1.1. Zur Zielsetzung und Konzeption des Buches
1.2. Prüfungsanforderungen an Controller und Controllerinnen

2. Einführung: Begriffliches Grundverständnis, Ziele und Organisation des Controlling

2.1. Entwicklung, Ansätze und Grundverständnis des Controlling
2.1.1. Entstehung des Controlling
2.1.2. Entwicklungsstufen des Controlling
2.1.3. Führungssystembezogene Ansätze des Controlling: ein Überblick
2.1.4. Abgrenzung des Controlling
2.1.5. Was ein „ganzheitliches“ Controlling ausmacht
2.2. Ziele, Aufgaben und Instrumente des Controlling
2.2.1. Unternehmungsziele und ihre Inhalte
2.2.2. Aufgaben des Controlling: strategische und taktisch-operative Sichtweise
2.2.3. Funktionales und institutionales Controlling sowie Abgrenzung zu Revision und Treasuring
2.2.4. Aufgaben und Instrumente des Controllingim einführenden Überblick
2.3. Organisation des Controlling
2.3.1. Grundfragen der Organisation
2.3.2. Ausgewählte Beispiele aufbauorganisatorischer Einordnung des Controlling
2.3.3. Anmerkung zur Ablauforganisation des Controlling
2.4. Controllerrollen – fachliche und persönliche Anforderungsprofile, Selbstverständnis und Fremdwahrnehmung
2.4.1. Anforderungsprofil des Controllers
2.4.1.1. Bildhafte Ausdrucksweisen zur Rolle des Controllers
2.4.1.2. Aktuelle Aufgabenbereiche des Controllers: eine Auswertung von Stellenanzeigen
2.4.2. Fachliche und persönliche Anforderungen an Controller/innen
2.4.2.1. Fachliche Anforderungsmerkmale
2.4.2.2. Persönliches Anforderungsprofil
2.4.3. Selbstverständnis und Fremdwahrnehmung des Controllers
2.4.4. Hinweise für eine erfolgversprechende Wahrnehmung der Controllerrollen

3. Controlling im betrieblichen Managementkontext

3.1. Volkswirtschaftliche Grundprozesse und Faktoren als Bezugsgrößen des Controlling
3.1.1. Einführung in die Volkswirtschaft
3.1.1.1. Die Bedeutung volkswirtschaftlicher Zusammenhänge für das Controlling
3.1.1.2. Volkswirtschaftslehre: Begriffsdefinition sowie Abgrenzung von Teildisziplinen
3.1.1.3. Gegenstand der Volkswirtschaftslehre
3.1.2. Wirtschaftssysteme: Optionen zur Koordination volkswirtschaftlicher Prozesse
3.1.2.1. Charakterisierung sowie Vergleich von Marktwirtschaft und Zentralverwaltungswirtschaft
3.1.2.2. Grundzüge der sozialen Marktwirtschaft
3.1.3. Wirtschaftskreisläufe und Sozialprodukt
3.1.3.1. Wirtschaftskreisläufe als Modelle volkswirtschaftlicher Zusammenhänge
3.1.3.1.1. Kreislaufgrößen sowie einfacher Wirtschaftskreislauf
3.1.3.1.2. Erweiterter Wirtschaftskreislauf
3.1.3.2. Das Sozialprodukt als gesamtwirtschaftliches Produktionsergebnis
3.1.3.2.1. Entstehung und Verwendung des Sozialproduktes
3.1.3.2.2. Verteilung des Volkseinkommen sowie das Sozialprodukt als Wohlstandsindikator
3.1.4. Märkte und Preise
3.1.4.1. Aufgabe von Märkten sowie Marktarten und Markttypen
3.1.4.2. Marktpreise und Preisbildung auf Märkten
3.1.4.2.1. Funktion von Marktpreisen
3.1.4.2.2. Preisbildung auf Märkten
3.1.4.3. Marktformen: Übersicht und Verhaltensweisen
3.1.5. Wirtschaftswachstum und Konjunktur
3.1.5.1. Wirtschaftliches Wachstum als Grundlage des Wohlstandes einer Volkswirtschaft
3.1.5.1.1. Einflußgrößen sowie Messung des Wirtschaftswachstums
3.1.5.1.2. Grenzen des Wirtschaftswachstums
3.1.5.2. Konjunktur: Schwankungen des Wirtschaftswachstums
3.1.5.2.1. Konjunkturelle Schwankungen: Ausprägungen und Verlauf
3.1.5.2.2. Konjunkturforschung und Konjunkturindikatoren
3.1.6. Nationale und internationale Wirtschaftspolitik
3.1.6.1. Wirtschaftspolitische Grundlagen
3.1.6.1.1. Bereiche der Wirtschaftspolitik
3.1.6.1.2. Ziele der Wirtschaftspolitik
3.1.6.2. Zielelemente des „Magischen Vierecks“: Maßnahmen und Instrumente zur Zielerreichung sowie Zielkonflikte
3.1.6.2.1. Stetiges und angemessenes Wirtschaftswachstum
3.1.6.2.2. Stabilität des Preisniveaus
3.1.6.2.3. Hoher Beschäftigungsstand
3.1.6.2.4. Außenwirtschaftliches Gleichgewicht
3.1.6.3. Geldpolitik in der Europäischen Währungsunion
3.1.6.3.1. Die Europäische Zentralbank als Trägerin der Geldpolitik
3.1.6.3.2. Geldmengensteuerung durch die Europäische Zentralbank
3.1.6.4. Fiskalpolitik: Aufgaben, Instrumente und Grenzen der fiskalischen Steuerung
3.1.6.5. Außenwirtschaftspolitik und Währungspolitik
3.1.6.6. Strukturpolitik als Instrument zur Verbesserung des Strukturwandels
3.1.6.7. Umweltpolitik: Notwendigkeit, Prinzipien und Instrumente
3.1.7. Wirtschaftliche Beziehungen innerhalb und außerhalb der Europäischen Union
3.1.7.1. Die Europäische Union
3.1.7.1.1. Entwicklung, Organe sowie Zielsetzungen der Europäischen Union
3.1.7.1.2. Die Europäische Wirtschafts- und Währungsunion
3.1.7.2. Internationale Organisationen und Abkommen in der Übersicht
3.2. Eine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre: Grundprozesse und Faktoren als Bezugsrahmen
3.2.1. Wirtschaften und seine Prinzipien
3.2.2. Die Betriebswirtschaftslehre als Erkenntnisobjekt
3.2.3. Konstituierung der Unternehmung
3.2.3.1. Unternehmungsmerkmale
3.2.3.2. Die Unternehmung als System und ihre Umweltsysteme
3.2.4. Die Unternehmung und ihre konstitutiven Elemente
3.2.4.1. Einführung
3.2.4.2. Betriebliche Produktionsfaktoren im Transformationsprozeß
3.2.4.3. Der Unternehmungsstandort und seine Bestimmungsfaktoren
3.2.4.3.1. Einführung
3.2.4.3.2. Standortfaktoren und ihre Auswahl
3.2.4.4. Die betriebliche Rechtsform und ihre Konsequenzen
3.2.4.4.1. Einführung
3.2.4.4.2. Verschiedene Gesellschaftsformen im Überblick
3.2.4.5. Betriebliche Leistungsprogramme
3.2.4.5.1. Einführung
3.2.4.5.2. Typen betrieblicher Leistungsprogramme im Überblick
3.2.4.6. Personalmanagement als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
3.2.4.6.1. Einführung
3.2.4.6.2. Delegation, Motivation und Entwicklung als personale Erfolgsgrößen
3.2.4.7. Betriebliche Organisation: Aufbau- und Ablauforganisation
3.2.4.7.1. Inhalte und Prozesse der Aufbauorganisation
3.2.4.7.2. Idealtypische Organisationsstrukturen im Überblick
3.2.4.7.3. Dokumentation
3.2.4.7.4. Inhalte und Prozesse der Ablauforganisation
3.2.4.7.5. Idealtypische Formen der Ablauforganisation
3.2.4.7.6. Extern-gerichtete Organisationsmodelle
3.2.5. Betriebliche Funktionsbereiche im Überblick
3.2.5.1. Einführung
3.2.5.2. Forschung und Entwicklung
3.2.5.3. Materialbereich
3.2.5.4. Produktionswirtschaft
3.2.5.5. Marketing
3.2.5.6. Personalwirtschaft
3.2.5.7. Finanzwirtschaft
3.3. Unternehmensführung – ein „grundlegender“ Überblick
3.3.1. Grundfunktionen des Management
3.3.1.1. Management und Unternehmensführung: funktionale und institutionale Sichtweisen
3.3.1.2. Phasenstruktur des Managementprozesses
3.3.1.3. Organisation als Managementaufgabe
3.3.1.4. Führung als „personale“ Funktion im Management
3.3.2. Zentrale Managementsysteme im Überblick
3.3.2.1. Teilsysteme des Management: ein Ordnungsgerüst
3.3.2.2. Unternehmenspolitik, -ethik, -kultur und –philosophie als Basis des Management
3.3.2.3. Planungs- und Kontrollsysteme sowie Controlling
3.3.2.4. Organisationssysteme
3.3.2.5. Informationssysteme
3.3.2.6. Personal-/Mitarbeiterführungssysteme
3.3.3. Ausgewählte Management-by-Konzepte als Sollvorstellungen für die Praxis
3.3.3.1. Managementprozeß und Management-by-Prinzipien
3.3.3.2. Aspektorientierte Managementprinzipien
3.3.3.3. Umfassende Managementprinzipien
3.3.3.4. Würdigung und Ausblick
3.4. Mitarbeiterführung und Personalarbeit – spezifische Rahmengrößen, Arbeitstechniken und Objekte des Controlling
3.4.1. Mitarbeiterführung und Funktionen der zentralen Personalarbeit als tragende Felder des Personalmanagement
3.4.2. Mitarbeiterführung – Einflußgrößen und –möglichkeiten, Prozesse, Stile und Mittel
3.4.2.1. Begriffliche Abgrenzung von Führungj
3.4.2.2. Zustandekommen von Leistung und Zufriedenheit – Einflußgrößen menschlichen Verhaltens
3.4.2.2.1. Bestimmungsgrößen von Leistung und Zufriedenheit und ihr Zusammenwirken
3.4.2.2.2. Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation
3.4.2.3. Inhalte der Führung aus prozessualer Perspektive – Regelkreis der Führung
3.4.2.4. Führungsstile
3.4.2.5. Gruppenführung und Selbststeuerung
3.4.2.6. Instrumente zur Unterstützung von Führungskräften
3.4.3. Zentrale Personalmanagementaufgaben – Ziele, Funktionen und Ausgestaltung
3.4.3.1. Personalplanung – Bestandsanalyse und Bedarfsermittlung
3.4.3.1.1. Personalplanung und Personalbestandsanalyse
3.4.3.1.2. Personalbedarfsermittlung
3.4.3.1.2.1. Grundzüge der Personalbedarfsermittlung
3.4.3.1.2.2. Formen und Methoden der Personalbedarfsermittlung
3.4.3.2. Personalbeschaffung
3.4.3.3. Personaleinsatz – Arbeitsgestaltung
3.4.3.4. Personalentwicklung
3.4.3.5. Personalfreisetzung
3.4.3.6. Personalkostenmanagement – Lohn- und Gehaltssysteme
3.4.3.6.1. Personalentlohnung
3.4.3.6.2. Personalkostenbudgetierung
3.5. Das Arbeitsrecht als Kontext des Controlling
3.5.1. Grundlagen und Quellen des Arbeitsrechts sowie Grundbegriffe
3.5.2. Arbeitsverhältnis und Arbeitsvertrag
3.5.2.1. Begriffe und Abschluss des Arbeitsvertrages
3.5.2.2. Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag
3.5.2.2.1. Leistung und Gegenleistung
3.5.2.2.2. Treuepflicht und Fürsorgepflicht
3.5.2.2.3. Weisungs- und Direktionsbefugnis
3.5.2.2.4. Entgeltfortzahlungspflicht
3.5.2.2.4.1. Entgeltfortzahlung bei Krankheit und Maßnahmen der medizinischen Vorsorge und Rehabilitation
3.5.2.2.4.2. Urlaubsentgelt
3.5.2.2.4.3. Feiertagsvergütung
3.5.2.2.4.4. Bezahlte Freistellung
3.5.3. Beendigung des Arbeitsverhältnisses
3.5.3.1. Befristung
3.5.3.2. Aufhebungsvertrag/Abwicklungsvertrag
3.5.3.3. Kündigung
3.5.3.3.1. Anhörung des Betriebsrates (§ 102 BetrVG)
3.5.3.3.2. Kündigungsfristen
3.5.3.3.3. Allgemeiner Kündigungsschutz
3.5.3.3.4. Besonderer Kündigungsschutz
3.5.3.4. Änderungskündigung
3.5.4. Arbeitsschutzgesetze
3.5.4.1. Jugendarbeitsschutzgesetz
3.5.4.2. Mutterschutzgesetz
3.5.4.3. Schwerbehindertenrecht
3.5.4.4. Arbeitszeitrechtgesetz (ArbZG)
3.5.5. Betriebsverfassung
3.5.5.1. Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
3.5.5.2. Mitbestimmungsgesetze
3.5.6. Tarifvertragsrecht
3.5.7. Arbeitskampfrecht

4. Grundlagen eines Ganzheitlichen Controlling

4.1. Systeme, Objekte und Bestandteile des Controlling
4.1.1. Grundlegende Aufgabenfelder und Inhalte des Controlling im Überblick
4.1.2. Planungssysteme und ihre Teilelemente
4.1.2.1. Inhaltsbereiche der Planung
4.1.2.2. Planung, Kontrolle und Controlling im Zusammenhang
4.1.3. Strategische Planung
4.1.3.1. Komponenten und Prozess strategischer Planung
4.1.3.2. Strategische Analyse und Prognose
4.1.3.3. Strategische Zielbildung
4.1.3.4. Strategische Alternativen-Suche und Strategieauswahl
4.1.3.5. Implementationsvorbereitung
4.1.3.6. Ausgewählte Instrumente strategischer Planung
4.1.3.6.1. Überblick und Ordnung
4.1.3.6.2. Das Konzept der Erfahrungskurvenanalyse
4.1.3.6.3. Die (Produkt-)Lebenszyklusanalyse
4.1.3.6.4. PIMS (Profit Impact of Market Strategies)-Analyse
4.1.3.6.5. Stärken-/Schwächenanalyse: Die Unternehmung im Blickpunkt
4.1.3.6.6. Die integrierte Unternehmungs- und Umweltanalyse
4.1.3.6.7. Die Lücken- oder GAP-Analyse
4.1.3.6.8. Portfolioanalyse: Das „klassische“ Instrument
4.1.4. Strategische Kontrolle
4.1.4.1. Arten und Inhalte strategischer Kontrolle
4.1.4.2. Umsetzung und Problemfelder
4.1.5. Operative Planung, Kontrolle und Controlling
4.1.5.1. Komponenten operativer Planung
4.1.5.1.1. Objekte und Prozess operativer Planung: Programme, Maßnahmen und Projekte im Mittelpunkt
4.1.5.1.2. Teilplanungen im Realgüterbereich sowie Projektplanung
4.1.5.1.3. Teilplanungen im Ergebnis- und Finanzbereich
4.1.5.1.4. Prozess der operativen Gesamtplanung
4.1.5.2. Ausgewählte Instrumente operativer Planung
4.1.5.3. Budgetierung als koordinierendes Instrument
4.1.5.4. Operative Kontrolle
4.1.6. Systeminterne und systemübergreifende Koordination am Beispiel von Planung und Kontrolle
4.2. Strategisches Controlling und strategische Planung im Zusammenwirken: Der zentrale Entwicklungstrend im Controlling
4.2.1. Aufgabenkatalog des strategischen Controlling
4.2.2. Zusammenwirken von strategischer Planung und strategischem Controlling
4.2.3. Grenzen der Strategieunterstützung durch das Controlling
4.2.4. Strategisches Controlling und Früherkennungssysteme
4.2.4.1. Abgrenzung und Basisaktivitäten
4.2.4.2. Prozess strategischer Früherkennung
4.2.4.3. Früherkennung und Strategieentwicklung
4.2.5. Die Balanced Scorecard als umfassender Ansatz zur Strategieimplementierung
4.2.5.1. Einleitung: Grundidee der Balanced Scorecard (BSC) im Überblick
4.2.5.2. Eignungspotentiale der Balanced Scorecard zur Strategieimplementierung
4.2.5.3. Einschätzung der Nutzenpotentiale der Balanced Scorecard zur Strategieimplementierung in der Praxis
4.2.5.4. Gestaltungsempfehlungen für eine „gute“ Nutzung der Balanced Scorecard
4.2.5.5. Ausblick: Entwicklungswege des Balanced-Scorecard-Konzepts
4.3. Operatives Controlling in einem Industrieunternehmen (am Beispiel des CONTINENTAL-Konzerns)
4.3.1. Konzept des operativen Controlling
4.3.2. Operative Planung (Jahresplanung/Budgetierung)
4.3.2.1. Zweck, Grundsätze und zeitlicher Ablauf
4.3.2.2. Zielsetzung
4.3.2.3. Planung in den Bereichen (Detailplanung)
4.3.2.4. Zusammenfassung und Verabschiedung der Pläne
4.3.3. Operative Kontrolle (Überwachung)
4.3.3.1. Zweck, Grundsätze und zeitlicher Ablauf
4.3.3.2. Erfassung der Ist-Daten
4.3.3.3. Soll-Ist-Vergleich
4.3.3.4. Vorschaurechnungen (Forecasting)
4.3.4. Informationen/Berichtswesen
4.3.5. Operativ Unternehmenssteuerung
4.3.5.1. Zweck, Grundsätze und zeitlicher Ablauf
4.3.5.2. Vorbereitungsphase
4.3.5.3. Entscheidungsphase
4.3.5.4. Durchführungsphase
4.3.6. Instrumente des operativen Controlling
4.3.6.1. Gliederung des Instrumentariums
4.3.6.2. Ausgewählte Instrumente des Konzern-Standard
4.3.6.2.1. Deckungsbeitragsrechnung
4.3.6.2.2. Investitionsplanungs- und –kontrollsystem
4.3.6.2.3. Cash-Flow-Rechnungen

5. Grundlegende Teilsysteme und Werkzeuge des Controlling

5.1. Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
5.1.1. Kosten- und Leistungsrechnung – Zielsetzungen, Aufgaben und Aufbau
5.1.1.1. Rechnungswesen und Zielsetzungen
5.1.1.2. Aufgaben der KLR
5.1.1.3. Aufbau der KLR
5.1.1.3.1. Kostenartenrechnung
5.1.1.3.2. Kostenstellenrechnung
5.1.1.3.3. Kostenträgerrechnung
5.1.2. Ausgestaltungsformen und Instrumente der Kostenrechnung
5.1.2.1. Kostentheoretische Grundlagen
5.1.2.1.1. Auszahlungen und Einzahlungen
5.1.2.1.2. Ausgaben und Einnahmen
5.1.2.1.3. Aufwendungen und Erträge
5.1.2.1.4. Kosten und Leistungen
5.1.2.1.5. Kosteneinteilung
5.1.2.1.6. Kostenbestimmungsgrößen
5.1.2.1.7. Prinzipien der Kostenzurechnung
5.1.2.2. Kostenartenrechnung: 1. Schritt der KLR
5.1.2.3. Kostenstellenrechnung: 2. Schritt der KLR
5.1.2.4. Kostenträgerrechnung: 3. Schritt der KLR
5.1.2.5. Vollkostenrechnung: Istkostenrechnung, Normalkostenrechnung und Plankostenrechnung
5.1.2.6. Teilkostenrechnung
5.1.3. Jüngere Entwicklungen im Kostenmanagement – Target Costing und Prozesskostenrechnung
5.1.3.1. Target Costing
5.1.3.2. Prozesskostenrechnung
5.2. Informations- und Berichtssysteme
5.2.1. Funktionen und Gestaltungsvarianten von Informations- und Berichtssystemen
5.2.2. Quellen und Elemente von Informationssystemen des Controlling
5.2.3. Informations- und Berichtswesen eines Industrieunternehmens am Beispiel des Continental-Konzerns
5.2.3.1. Eingrenzungen/Abgrenzungen des Themas
5.2.3.2. Zweck, Grundsätze und zeitlicher Ablauf
5.2.3.3. Operatives Informations System (OIS)
5.2.3.4. Management Informations System (MIS) – der Company Report
5.2.3.5. Management Informations System (MIS) – das Konzern-Reporting
5.2.3.6. Executive Informations System (EIS)
5.3. DV-Unterstützung des Controlling
5.3.1. Konzeption eines DV-gestützten Controlling
5.3.1.1. Was soll erreicht werden?
5.3.1.2. Aufbau- und ablauforganisatorische Gegebenheiten, die zu berücksichtigt sind
5.3.1.2.1. Wie sollen diese Anforderungen konzeptionell erfüllt werden?
5.3.1.2.2. Probleme bei der konzeptionellen Erreichung
5.3.1.3. Entwicklung/Verwandlung von Daten zu Botschaften
5.3.1.4. Grundsätze auf der einen und individuelle Gestaltungsfreiheiten auf der anderen Seite
5.3.1.5. Resümee
5.3.2. Darstellungsarten und deren Software-Tools für das Controlling – Ein Überblick
5.3.3. IT-technische Unterstützungsmöglichkeiten des Controlling anhand der Standartsoftware „Microsoft Excel“
5.3.3.1. Einleitung und Voraussetzungen
5.3.3.2. Grundlagen
5.3.3.2.1. Der Bildschirm
5.3.3.2.2. Dateneingabe
5.3.3.2.3. Formeln und Bezüge
5.3.3.2.4. Bearbeiten von Zellen
5.3.3.2.4.1. Markieren und Formate
5.3.3.2.4.2. Kopieren, Einfügen und Löschen
5.3.3.2.5. Diverses
5.3.3.2.5.1. Fixieren, Dokument schützen und Detektiv (Formelüberwachung)
5.3.3.2.5.2. Seite einrichten, Drucken und Hilfe
5.3.3.3. Funktionen
5.3.3.3.1. Aufbau
5.3.3.3.2. Die einfachen Grundfunktionen
5.3.3.3.2.1. SUMME
5.3.3.3.2.2. MAXIMUM, MITTELWERT und RUNDEN
5.3.3.3.2.3. WENN-Funktion
5.3.3.3.2.4. Weitere Funktionen
5.3.3.4. Wichtige Anwendungen für Controller
5.3.3.4.1. Gestaltung von Tabellen
5.3.3.4.2. Diagramme erstellen
5.3.3.4.3. Pivot-Tabelle
5.3.3.4.4. Zugriff auf bestimmte Tabellenwerte
5.3.4. IT-Unterstützung des Controlling mit SAP R/3
5.3.4.1. Einleitung
5.3.4.2. Die Kopplung von Mengen- und Wertflüssen
5.3.4.3. Zusammenspiel von externen und internen Rechnungswesen
5.3.4.3.1. Kostenartenrechnung
5.3.4.3.2. Kostenstellenrechnung
5.3.4.3.3. Kostenträgerrechnung
5.3.4.3.4. Ergebnis- und Marktsegmentrechnung
5.3.4.3.5. Profit-Center-Rechnung
5.3.4.4. Zusammenfassung
5.4. Techniken der Visualisierung, Präsentation und Moderation als personale Kommunikationswerkzeuge des Controlling
5.4.1. Visualisieren, Präsentieren und Moderieren als Querschnittsaufgaben des Controlling
5.4.2. Visuelle Kommunikation – Grundregeln und technische Hilfsmittel
5.4.2.1. Begriff und Zielsetzung der „Visualisierung“
5.4.2.2. Planung der Visualisierung
5.4.2.3. Hilfsmittel der visuellen Gestaltung
5.4.2.3.1. Medien der Gestaltung
5.4.2.3.2. Grundelemente der Gestaltung – Farben, Schrift, Symbole
5.4.2.3.3. Diagramme als standardisierte Darstellungsformen
5.4.2.3.4. Komposition – Anordnen der Gestaltungselemente
5.4.3. Präsentation – Ziele, Anforderungen, Techniken und Wirkungen
5.4.3.1. Begriff und Ziele der Präsentation
5.4.3.2. Phasen der Präsentation
5.4.3.2.1. Vorbereitung einer Präsentation
5.4.3.2.2. Durchführung einer Präsentation
5.4.3.2.3. Nachbereitung, Analyse und Lernen
5.4.4. Moderation – Denkhaltung und Technik für das Controlling
5.4.4.1. Controlling und die Denkhaltung „Moderation“
5.4.4.2. Begriff, Ziele und Aufgabenfelder der Moderation
5.4.4.3. Visualisierung, Fragen und Gesprächsregeln als übergeordnete Techniken der Moderation
5.4.4.3.1. Ziele und ausgewählte Konventionen der Visualisierung in der Moderation
5.4.4.3.2. Fragetechniken und Gesprächsregeln
5.4.4.4. Vorbereitung und Phasen der Moderation
5.4.4.5. Methoden der Moderation
5.4.4.6. Grenzen der Moderation
5.4.4.7. Besprechungen als beispielhafter Anwendungskontext einer „verschlankten“ Moderation
5.5. Kommunikation und Konfliktmanagement als spezifische Interaktionstechniken des Controlling
5.5.1. Kommunikation im Controlling
5.5.1.1. Bedeutung und Anwendungsfelder von Kommunikation im Controlling
5.5.1.2. Grundlagen der Kommunikation
5.5.1.2.1. Kommunikationsformen
5.5.1.2.2. Kommunikationsmodelle
5.5.1.2.3. Kommunikationsstörer – Ursachen für Probleme der Kommunikation
5.5.1.2.4. Regeln und förderliche Faktoren der Kommunikation
5.5.1.2.5. Zuhören – Arten des Zuhörens und ihre Besonderheiten
5.5.1.2.6. Feedback – Bedeutung und Regeln der förderlichen Rückkopplung
5.5.2. Konflikte – Grundformen, Ursachen und Strategien ihrer Bewältigung
5.5.2.1. Konflikte und ihr Stellenwert im Controlling
5.5.2.2. Konfliktursachen
5.5.2.3. Konfliktarten
5.5.2.4. Konflikthandhabungsstrategien
5.5.2.5. Verlauf einer kooperativen Konfliktbewältigung
5.5.2.6. Darstellung von Konfliktsituationen – Soziogramm und Soziomatrix
5.5.3. Der Controller als Kommunikator und Konfliktmanager

6. Funktionszentriertes Controlling in Theorie und Praxis – Ziele, Verfahren und Instrumente

6.1. Beschaffungs-Controlling
6.1.1. Strategisches Beschaffungs-Controlling
6.1.1.1. Stellenwert des strategischen Beschaffungs-Controlling
6.1.1.2. Neuorientierung des strategischen Beschaffungs-Controlling
6.1.1.3. Aufgaben des strategischen Beschaffungs-Controlling
6.1.1.4. Leitbild- und Grundzielformulierung
6.1.1.5. Make-or-Buy-Erwägungen, Risikoanalyse und Lieferantenauswahl
6.1.1.6. Gestaltung der Lieferantenstruktur und Lieferantenauswahl
6.1.1.7. Aufbau zwischenbetrieblicher Koordinationsformen
6.1.1.7.1. Koordinationsmechanismen in strategischen Lieferbeziehungen
6.1.1.7.2. Abhängigkeitsanalyse
6.1.1.7.3. Entwicklung interorganisationaler Koordinationsformen, Koordinationsprozesse und gemeinsame Managementsysteme
6.1.2. Beschaffungs-Controlling aus operativer Perspektive
6.1.2.1. Exkurs zur Verdeutlichung logistischer Prozesse
6.1.2.2. Integrierte Materialwirtschaft
6.1.2.3. Ziele und Aufgaben des Beschaffungs-Controlling
6.1.2.4. Einführung in das Logistik-Controlling
6.1.2.4.1. Bedarfe, Bedarfsverhalten und Bedarfsermittlung
6.1.2.4.2. Bedarfsplanung
6.1.2.4.2.1. Methoden der Bedarfsplanung
6.1.2.4.2.2. Heuristische Methoden
6.1.2.4.3. Stücklisten
6.1.2.5. Kennzahlen des Beschaffungs-Controlling
6.1.2.6. Analyseverfahren
6.1.2.6.1. Lieferantenanalyse
6.1.2.6.2. Betriebsunterbrechungsanalyse
6.1.2.6.3. Preisobergrenzenbestimmung
6.2. F&E Controlling
6.2.1. Innovationen und ihre Berücksichtigung im Controlling
6.2.1.1. F&E als Grundlage für die Hervorbringung von Innovationen
6.2.1.2. Arten von Innovationen
6.2.1.3. Aufgabenbereiche des Innovationsmanagements
6.2.1.4. Möglichkeiten für das Controlling von Innovationen
6.2.1.5. Entwicklungsperspektiven für das Controlling von Innovationen
6.2.2. F&E Controlling aus strategischer und operativer Perspektive
6.2.2.1. F&E als Instrument des Innovationsmanagements
6.2.2.2. Steuerung des Innovationsprozesses durch F&E-Controlling
6.2.2.3. Die beiden Steuerungsfragen: Machen wir das Richtige und machen wir es richtig?
6.2.2.4. Strategisches F&E-Controlling
6.2.2.4.1. Die Verbindung von F&E und Unternehmensstrategie
6.2.2.4.2. Vom Anwendungsfeld-Portfolio zum F&E-Projektportfolio
6.2.2.5. Operatives F&E-Controlling
6.2.2.5.1. Projektmanagement
6.2.2.5.2. Meilenstein-Management
6.2.2.6. F&E-Benchmarking
6.3. Produktions- und Logistik-Controlling
6.3.1. Logistik-Controlling im Überblick
6.3.1.1. Ziele und Aufgaben des Logistik-Controlling
6.3.1.2. Instrumente des (operativen) Logistik-Controlling
6.3.1.2.1. Logistikkosten- und –leistungsrechnung
6.3.1.2.2. Logistik-Kennzahlensystem
6.3.2. Produktions-Controlling
6.3.2.1. Ziele und Aufgaben des Produktions-Controlling
6.3.2.2. Aufbau und Anwendung eines Planungs- und Kontrollsystems
6.3.2.3. Instrumente des Produktions-Controlling
6.3.2.3.1. Überblick
6.3.2.3.2. Kostenstellenbezogene Abweichungsanalyse
6.3.2.3.3. Nutz- und Leerkostenanalyse
6.3.2.3.4. Betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenanalyse
6.3.2.3.5. Betriebsunterbrechungs-Risikoanalyse
6.3.2.4. Strategisches Produktions-Controlling
6.3.3. Produktions- und Logistikcontrolling bei der Höft & Wessel AG
6.3.3.1. Bedeutung des Produktions-Controlling für das Unternehmen
6.3.3.2. Aufgaben des Produktions-Controlling
6.3.3.3. Der Produktionsplanungsprozess
6.3.3.4. Verantwortlichkeiten im Controlling
6.3.3.5. Methoden und Kennzahlen des Produktions-Controlling
6.3.3.6. Instrumente des Produktions-Controlling
6.3.3.7. Zusammenfassung
6.4. Marketing- und Vertriebscontrolling
6.4.1. Anwendungsfelder und Instrumente des Marketing-Controlling
6.4.1.1. Ziele und Aufgaben
6.4.1.2. Instrumente des Marketing-Controlling
6.4.1.2.1. Verbraucheranalysen
6.4.1.2.2. Strategisches Vertriebscontrolling
6.4.1.2.3. Operatives Vertriebscontrolling
6.4.1.2.3.1. Ertragsportfolio
6.4.1.2.3.2. Kundendeckungsbeitragsrechnung
6.4.1.2.3.3. Potentialanalyse nach ABC-Kriterien
6.4.1.2.3.4. Stärken-/Schwächenprofil
6.4.1.2.3.5. Profit-Center Organisation
6.4.1.3. Organisation des Marketing-Controlling
6.4.1.4. Rückgewinnung verlorener Kunden
6.4.1.5. Analyse der abgesprungenen Kunden
6.4.2. Marketing-Controlling am Beispiel der Continental AG
6.4.2.1. Ziele und Aufgaben des Marketing-Controlling
6.4.2.2. Determinanten des Marketing-Controlling bei Continental
6.4.2.3. Strategisches Marketing-Controlling
6.4.2.4. Das Planungssystem
6.4.2.5. Der Forecast als Steuerungssystem
6.4.2.6. Ausprägungen der Deckungsbeitragsrechnung
6.4.2.7. Determinanten der Preis-Entscheidungen
6.4.2.8. Strategische Preissetzung in der Erstausrüstung
6.4.2.9. Die übrigen absatzpolitischen Instrumente
6.4.2.10. Die Koordinations- und Beratungsfunktion
6.4.2.11. Entwicklungsperspektiven des Marketing-Controlling
6.5. Finanz- und Investitions-Controlling
6.5.1. Aufgaben, Verfahren und Instrumente des Finanz- und Investitions-Controlling
6.5.1.1. Aufgaben und Methoden des Finanz-Controlling
6.5.1.2. Finanzplanung
6.5.1.2.1. Finanzplankontrolle und Kapitalbildungsplan
6.5.1.2.2. Bilanz- und Ergebnisquellenanalyse
6.5.1.3. Investitions-Controlling
6.5.1.3.1. Investitionsrechnung
6.5.1.3.2. Kostenvergleichsrechnung
6.5.1.3.3. Rentabilitätsrechnung
6.5.1.3.4. Amortisationsrechnung
6.5.1.3.5. Kapitalwertmethode
6.5.1.4. Kostenentwicklung im Projekt-Controlling
6.5.1.5. Prozesskostenrechnung
6.5.1.5.1. Fallbeispiel
6.5.1.5.2. Hauptprozessverdichtung
6.5.1.5.3. Prozesskostenrechnung als Kostenplanungs- und Steuerungsinstrument
6.5.1.5.4. Prozesskostenrechnung in der Kostenträgerrechnung
6.5.1.6. Risikostrukturen bei Investitionsentscheidungen
6.5.2. Integriertes Erfolgs-, Finanz- und Bilanzcontrolling mit dem Software-Paket Professional Planner
6.5.2.1. Professional Planner als integriertes Planungs- und Steuerungsinstrument
6.5.2.2. Wandel des Controllerbildes
6.5.2.3. Beispielhafte Einsatzgebiete
6.5.2.4. Idealtypischer Budgetierungsablauf
6.5.2.5. Demonstrationsbeispiel: Fahrrad GmbH
6.6. Personal-Controlling
6.6.1. Personal-Controlling – Ziele, Aufgabenfelder und Instrumente
6.6.1.1. Begriffliche Grundlagen und Spezifika des Personal-Controlling
6.6.1.2. Zielkanon des Personal-Controlling
6.6.1.3. Aufgabenfelder des Personal-Controlling
6.6.1.4. Formen des Personal-Controlling
6.6.1.5. Tätigkeitsschwerpunkte des operativen Personal-Controlling
6.6.1.5.1. Personalbeschaffungs-Controlling
6.6.1.5.2. Personaleinsatz-Controlling
6.6.1.5.3. Personalentwicklungs- und Bildungs-Controlling
6.6.1.5.4. Führungs- sowie Freisetzungs-Controlling
6.6.1.6. Instrumente des Personal-Controlling
6.6.1.6.1. Instrumente des Personal-Controlling im Überblick
6.6.1.6.2. Klassische (operative) personalwirtschaftliche Instrumente
6.6.1.6.2.1. Mitarbeiterbefragung
6.6.1.6.2.2. Leistungsbeurteilung
6.6.1.6.2.3. Potentialbeurteilung
6.6.1.6.2.4. Assessment Center
6.6.1.6.2.5. Personal-Audit
6.6.1.6.2.6. Personalkennzahlensysteme
6.6.1.6.2.7. Personalinformationssysteme
6.6.1.6.3. Frühaufklärungssysteme
6.6.1.6.4. Abschließende Einschätzung zu Instrumenten des Personal-Controlling
6.6.1.7. Institutionalisierung des Personal-Controlling – Organisatorische Gestaltungsvarianten
6.6.1.8. Problemfelder der Einführung eines Personal-Controlling und Ansätze ihrer Handhabung
6.6.2. Personal-Controlling in einem Versicherungsunternehmen
6.6.2.1. Controlling-Ansatz
6.6.2.1.1. Ausrichtung und Träger des Personal-Controlling
6.6.2.1.2. Funktionen des Personal-Controlling
6.6.2.2. Instrumente des Personal-Controlling
6.6.2.2.1. Personalinformationssystem
6.6.2.2.2. Kennzahlensystem
6.6.2.2.3. Personalaufwandsanalyse
6.6.2.2.4. Personalkostenplanung
6.6.2.2.5. Mitarbeiterbefragung
6.7. IT-Controlling
6.7.1. Inhalt, Ziele und Aufgaben des IT-Controlling
6.7.1.1. Einleitung und Begriffserklärung
6.7.1.2. Ziele des IT-Controlling
6.7.1.3. Aufgabenfelder des IT-Controlling
6.7.1.4. Planungsaufgaben
6.7.1.4.1. Überwachungs- und Kontrollaufgaben
6.7.1.4.2. Koordinations- und Informationsaufgaben
6.7.1.4.3. Design- und Gestaltungsaufgaben
6.7.2. Ansätze zur Konzeption des IT-Controlling
6.7.2.1. Gestaltungselemente des IT-Controlling
6.7.2.2. Projekt-Controlling und Produkt-Controlling
6.7.2.2.1. Projekt-Controlling
6.7.2.2.2. Produkt-Controlling: Controlling des Systemlebenszyklus
6.7.3. Methoden des IT-Controlling
6.7.3.1. Übersicht und Einordnung der Methoden für IT-Controlling
6.7.3.2. Ausgewählte Methoden des IT-Controlling
6.7.3.2.1. Budgetierungsverfahren
6.7.3.2.2. Kosten- und Leistungsrechnung im IT-Controlling
6.7.3.2.3. Wirtschaftlichkeitsrechnung im IT-Controlling
6.7.3.3. IT-Controlling in der betrieblichen Praxis

7. Controlling in speziellen Objekt- und Einsatzbereichen

7.1. Controlling mit spezifischem Objektbezug
7.1.1. Projekt-Controlling: Aufgaben und Instrumente
7.1.1.1. Grundlagen des Projekt-Controlling
7.1.1.2. Organisation des Projektmanagement und –controlling
7.1.1.3. Der Projektablauf
7.1.1.4. Das Multi-Projektmanagement
7.1.1.5. Instrumente zur Unterstützung des Projekt-Controlling
7.1.1.5.1. Formularunterstützung
7.1.1.5.2. DV-Tool-Unterstützung
7.1.1.6. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Projektmanagement
7.1.1.7. Schlussbemerkungen
7.1.2. Controlling als Unterstützungsinstrument eines Total Quality Management
7.1.2.1. Ziele und Aufgaben des Qualitätscontrolling
7.1.2.2. Einordnung des Qualitätscontrolling in das Qualitätsmanagement
7.1.2.3. Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung des Qualitäts-Controlling
7.1.2.4. Methoden und Instrumente des Qualitätscontrolling
7.1.2.4.1. Strategisches Qualitätscontrolling
7.1.2.4.2. Operatives Qualitätscontrolling
7.1.2.4.2.1. Qualitätscontrolling innerhalb einzelner Funktionsbereiche
7.1.2.4.2.2. Instrumente des Qualitätscontrolling
7.1.2.4.3. Die Normreihe ISO 9000ff. als Qualitätsstandard
7.1.2.5. Schlussbemerkung
7.1.3. Zukunftssicherheit durch ein ökologieorientiertes Controlling
7.1.3.1. Ziele und Aufgaben des ökologieorientierten Controlling
7.1.3.2. Aufbau und Anwendung des Planungs- und Kontrollsystems für das ökologieorientierte Controlling
7.1.3.3. Instrumente des ökologieorientierten Controlling
7.1.3.3.1. Kostensenkungsreserven als ökonomischer Auslöser für das ökologieorientierte Controlling
7.1.3.3.2. Die ökologische Buchhaltung: Die Umweltkostenrechnung im Überblick
7.1.3.3.3. Die Öko-Bilanz
7.1.3.3.4. Die Belastungsbilanz
7.1.3.3.5. Ökologische Kennzahlen im Überblick
7.1.3.3.6. Das EG-Öko-Audit
7.1.3.3.7. Die ISO 14001 und die EMAS im Überblick
7.1.3.4. Maßnahmen zur Umsetzung eines Öko-Controlling
7.1.3.5. Ausblick
7.2. Controlling in speziellen Branchen
7.2.1. Controlling in Bankbetrieben
7.2.1.1. Merkmale, Strukturen und Zielsetzungen in Bankbetrieben
7.2.1.2. Bankkostenrechnung
7.2.1.3. Kennzahlen in Bankbetrieben
7.2.1.3.1. Rentabilität als Kennzahl
7.2.1.3.2. Risiko als Kennzahl
7.2.1.3.3. Wachstum als Kennzahl
7.2.1.4. DV-Unterstützung in Bankbetrieben
7.2.1.5. Strategisches und operatives Controlling in Bankbetrieben
7.2.1.5.1. Strategisches Controlling
7.2.1.5.2. Operatives Controlling
7.2.2. Controlling in Versicherungsunternehmen
7.2.2.1. Merkmale, Zielsetzungen und Strukturen in Versicherungsunternehmen
7.2.2.2. Aufbau eines Controllingsystems in Versicherungsunternehmen
7.2.2.2.1. Controllingorganisation in Versicherungsunternehmen
7.2.2.2.2. Controllingobjekte in Versicherungsunternehmen
7.2.2.2.3. Controllinginstrumente in Versicherungsunternehmen
7.2.2.2.4. Strategisches und operatives Controlling in Versicherungsunternehmen
7.2.3. Controlling in Handelsbetrieben
7.2.3.1. Marktsituation, Merkmale und Betriebsformen von Handelsbetrieben
7.2.3.2. Controllinganwendung in Handelsbetrieben
7.2.3.2.1. Controllingobjekte in Handelsbetrieben
7.2.3.2.2. Controllingorganisation in Handelsbetrieben
7.2.3.2.3. Controllingprozess in Handelsbetrieben
7.2.4. Controlling in Nonprofit-Oganisationen (NPO)
7.2.4.1. Definition und Problemstellung
7.2.4.2. Typen und Ausprägungen
7.2.4.3. Organisation und Positionierung des Controlling
7.2.4.4. Spezifische Anforderungen an das Controlling
7.2.4.5. Aufbau eines operativen Controllingsystems auf Basis der Prozesskostenrechnung in der Kommunalverwaltung
7.2.4.6. Aufbau eines Zielvereinbarungssystems
7.2.4.7. Budgetierung
7.2.4.8. Modernes Controlling in der niederländischen Gemeinde Tilburg

8. Zukunftstrends im Controlling

8.1. Stellenwert des Controlling – heute und morgen
8.2. Entwicklungstendenzen des Controlling
8.3. Ausblick – Herausforderungen für Controllerinnen und Controller von morgen


Aufgaben
Lösungen
Fortbildungsprüfung zum/zur Controller/in (IHK Hannover-Hildesheim)
Fortbildungsprüfung zum Assistenten (IHK) für Controlling/zur Assistentin (IHK) für Controlling (IHK Hannover-Hildesheim)
Hinweis zur Projektarbeit und zum Fachgespräch bzw. zur Präsentation
Literaturverzeichnis
Register
Die Autorinnen und Autoren